Ikke sjelden må vi som ledere erkjenne at vi har ansvar for medarbeidere med større innsikt og spisskompetanse på de fleste fagområdene, enn hva vi har selv. Tillitsbasert ledelse handler ikke bare om ledelsens tillit til medarbeiderne, men også stabens tillit til ledelsen er fundamental for å skape gode prestasjoner. Å stole på stabens kompetanse er en nødvendighet for å bygge og drifte en velfungerende, sunn organisasjon, men dette må ikke bli en hvilepute for ledere til å tro at alle faglige perspektiver dermed alltid er ivaretatt.
Slike oppfatninger er muligens én årsak til at når ledere blir spurt om hvor bevisst organisasjonen er på representasjon av kvinner og mangfold i museenes fagpraksiser og samlingsplaner, tolkes dette som spørsmål om administrativt likestillingsarbeid i form av kjønnsbalanse blant ansatte. «Vi er en kvinnedominert arbeidsplass og ønsker tilsette flere menn», sa én direktør. «Museet tilstreber en god kjønnsbalanse i styre, ledelse og personalet for øvrig», svarte en annen da Kvinnemuseet i 2019 gjennomførte en kartlegging av fagpraksiser knyttet til kjønnsperspektiver. Disse svarene er ikke feil, i og for seg. Lovverket slår fast at likestilling er et administrativt ansvar som museets ledelse er forpliktet til å arbeide aktivt og målrettet med. Men når vi etterspør en bevissthet på ledernivå om hvordan museet løser kjerneoppgavene knytta til historisk opparbeida slagsider og strukturelle skjevheter, så er dette noe annet enn det som følger av Likestillingsloven. Svarene over antyder også en oppfatning om at bevissthet om kjønnsbalanse, følges av hvem som bærer kjønnet. Det er imidlertid viktig å være klar over at strukturelle blindsoner er like utbredt uansett kjønn.
Aktivitets- og redegjørelsesplikten for arbeidsgivere
Alle arbeidsgivere skal jobbe aktivt, målrettet og planmessig for å fremme likestilling og hindre diskriminering. Siden 2019 er det lovfestet at institusjonens arbeid på feltet skal redegjøres for i årsberetningen og annen offentlig dokumentasjon
Offentlige virksomheter og alle virksomheter med mer enn 50 ansatte (20 hvis en av partene i arbeidslivet krever det) må følge Firestegsmodellen for aktivt likestillingsarbeid som er nedfelt i likestillings- og diskrimineringsloven § 26. Modellen går ut på å kartlegge risiko og hindre for likestilling, identifisere årsakene, lage tiltak og evaluere resultatene av arbeidet.
Målet er å vurdere om det er praksiser, retningslinjer eller en kultur internt i virksomheten, som gjør at ansatte behandles annerledes enn andre. Mange institusjoner ble overrasket over resultatene da de første gang måtte rapportere status på feltet, da vi ikke trodde at det var forskjeller, for eksempel på lønnsnivå mellom kjønn. I Anno museum fant man en gjennomsnittlig lønnsforskjell hvor menn fikk om lag 50 000 kr mer årlig enn kvinner i tilsvarende stillinger. Dette har man jobbet systematisk med, og forskjellen er nå utjevnet.
All endring starter innenfra. Derfor er det viktig å ta eierskap i tematikken. Imidlertid er det mange som har erfart at når tematikken er kvinnehistorie og kjønnsperspektiver, er det vanskelig å mobilisere interesse. Tematikken møtes i stedet med taushet. Tausheten kan ha ulike årsaker. En grunn kan være usikkerhet, at tematikken oppleves vanskelig og vi kan ikke nok om den. En annen grunn kan ha å gjøre med at den ikke oppleves så relevant for en selv. Og noen ganger kjenner vi bare på en udefinerbar, indre motstand, at denne problematikken har vi ikke så lyst til å gå inn. Da er det viktig å adressere egen motstand. Hva skyldes den? Se for eksempel de ni påstandene i «Myteknuseren», og bruk dem aktivt i egne refleksjoner. En huskeregel kan være at «det du er bevisst kan du gjøre noe med, det du ikke er bevisst gjør ofte noe med deg». Det gjelder ikke minst for spørsmål om kjønn. Interessert i tematikken eller ikke, så er vi alle påvirket av sosiale normer og konvensjoner i oppfatningene våre om kjønn.
Er du usikker på status for hvordan kjønnsperspektiver og kjønnenes synlighet er ved ditt museum? Ta stikkprøver i museets egne samlinger og utstillinger. Et enkelt søk på DigitaltMuseum med søkeordene ‘kvinne’ og ‘mann’ kan gi deg en pekepinn på status for hvor synliggjort kjønnene er i egne samlinger. Bruk en halvtime sammen med ledergruppa, og gjennomfør «Test ditt museum» på en av museets utstillinger, og sjekk hvordan kjønnene er representert. Slik kan du begynne å etablere et kunnskapsgrunnlag som forutsetning for en felles erkjennelse. En felles erkjennelse er grunnlaget for å etablere endringsvilje, i deg selv og i kollegiet.
Tverrfaglighet
De aller fleste museene i Norge har de siste tiårene gjennomgått en eller flere konsolideringsprosesser som har gjort organisasjonene større og mer hardføre. Med konsolideringene følger gjerne organisasjonsendringer, og ofte betyr det at vi rendyrker og samler de forskjellige fagfunksjonene i egne avdelinger når den samla staben øker. Dette kan imidlertid også ha en slagside fordi en organisering som styrker fagfunksjonene, ofte sementerer de etablerte strukturene. Det er viktig å være oppmerksom på at en slik rendyrking kan være til hinder for den tverrfaglige samhandlingen som må ligge til grunn for praksisnær utvikling og endring. En av de mest effektive måtene å finne nye, praktiske løsninger for å endre arbeidsformer er gjennom å utnytte den tverrfaglige kompetansen i museene. Per nå kan det se ut til at de museumsfaglige praksisene ikke snakker godt nok sammen i det daglige. I stedet skjer samhandling og tverrfaglig samarbeid først og fremst i egne, tidsavgrensede prosjekter.
I dette prosjektet har vi erfart en gjennomgående svakhet hos partner-museene fordi det ikke finnes rutiner for hvordan kunnskapsproduksjonen som skjer gjennom et utstillingsprosjekt, skal tilflyte de som er ansvarlig for å registrere og oppdatere gjenstandsinformasjonen. Kunnskapen som innhentes gjennom utstillingsarbeidet blir dermed ikke knyttet gjenstandene og heller ikke sikret bevaring. Dette er et eksempel på at faglige praksiser hviler på seige strukturer som kan være vanskelige å endre, men hvor organisering av tverrfaglighet kan bidra til å tette slike «hull».
Å arbeide for varig endring må ligge innebygd i organisasjonene, og ikke isolert til enkeltprosjekter. Dette setter særlige krav til ledere. Vi må forstå hvordan våre beslutninger og prioriteringer påvirker kvaliteten i museumspraksisene, og legge til rette for en organisering som ivaretar faglige relasjoner og endringsprosesser – enten det er i valg av organisasjonsmodell, eller gode tverrfaglige møtepunkter og prosesser.
Forankring i planverk
Hvilke tiltak kan ledelsen iverksette i museumspraksisene som i større grad kan synliggjøre kvinners liv og historier om kvinner? Å bruke museenes planverk for å formalisere at tematikken skal løftes opp, er et godt sted å starte. I Strategisk plan 2020–2024 for Anno museum står det for eksempel: «Vi skal være en møteplass for alle, og utmerke oss ved å la kjønnsbalanse og mangfoldperspektiver gjennomsyre alt vårt arbeid med formidling og samlinger». Museets strategiplan legger føringer som gjennomsyrer hele organisasjonen. Eksempelet viser hvordan kjønn og mangfold er formalisert i museets strategi, og dermed ligger som et premiss. Dernest er det viktig at premisset følges opp og konkretiseres i det øvrige planverket, som samlingsplaner, forskningsplaner og formidlingsplaner. For delplaner er det lurt å prøve å være konkrete: Sett realistiske mål og ambisjoner for hva museet vil oppnå på feltet i planperioden.